Андрей Гусев

Начнем с традиционного обзорного вопроса: кем ты себя считаешь и чем занимаешься?

Первый вопрос это какая-то глубокая философия. На второй ответить проще. С 1996 г., то есть больше 20 лет я работаю в айти, и последние 12 из них — это, скорее, управление проектами, людьми, технологическими процессами. Иногда это решение сиюминутных проблем, иногда — исследовательская работа.

И в какой-то степени — управление компанией или офисом компании?

Я долгое время был техническим директором, или VP of Engineering, управление собственно компанией началось очень недавно.

И все-таки, кем ты себя считаешь в профессиональном плане?

Инженером.

Что позволяет тебе считать себя инженером, а не менеджером?

Это просто. Мне вообще не нравится слово “менеджер”, оно затасканное. Часто люди в этом звании выполняют чисто процессные функции, реально ничем не управляя. Русское “руководитель” точнее передает суть.

Карикатуры, например, довольно точно отражают отношение общества к тому или иному феномену. И мы видим, что менеджера в айти все больше и больше воспринимают как ничего не понимающего человека, раздающего малоосмысленные указания и действующего по шаблону в ущерб здравому смыслу. И в этом смысле я никогда не стремился быть менеджером, и всегда, даже будучи техдиректором, старался опираться на то, что я сам знаю и умею.

Претензии к слову “менеджер” понятны, но ты и руководителем себя считаешь только во вторую очередь.

Руководство филиалом, например, это формальная работа, обусловленная жестко заданными внешними факторами — культурой всей компании. Есть коучинг, работа с людьми и комбинация всего этого в разных пропорциях. Инженерный же подход — это в первую очередь способ решения проблем, неважно, технических или нет. Можно сказать, что “Ingeniare”— это сплав выдумки и знаний с целью сделать что-то новое, чего еще не было, или с меньшими усилиями в противовес бюрократическому администрированию, призванному, скорее, упорядочить хаос, хотя у идеального руководителя, по Адизесу, должны все эти аспекты присутствовать (правда, идеальных не бывает).   

Это типовая трагедия карьерного роста айтишника — он переходит к менеджерским задачам, постепенно теряет техническую экспертизу, и я знаю, что многие переживают на эту тему. Для тебя такой трагедии нет, ты не теряешь навыки?

Нет, и не боялся никогда. На мой взгляд, бывших не бывает — либо ты не умел никогда и не сможешь понять проблему, изложенную техническим специалистом, либо ты в два-три вопроса проясняешь ситуацию, способен за пару дней на достаточном уровне разобраться в каком-нибудь блокчейне,  тогда и проблемы нет. Я стал айтишником в благословенные времена, когда деление на бэкэндщиков, фронтэндщиков и прочих узких специалистов было не таким сильным, и полученное умение воспринять проблему целиком до сих пор хорошо помогает. Когда ты должен сам собрать FreeBSD, чтобы подключиться к FIDO, и нет интернета с подробными инструкциями,  это задает определенную планку самостоятельности.

Чем занимается компания, в которой ты работаешь?

Несколько последних лет я много времени тратил на консультации в области интернет-рекламы. Это про тех самых злых людей, которые показывают тебе в браузере туфельки, которые смотрела твоя жена на этом компьютере 30 минут назад. Несмотря на общий негатив относительно рекламы, технологии, за ней стоящие, достаточно интересны. Там высокие нагрузки, распределенные системы, машинное обучение: все это весьма привлекательно для технических специалистов. И идея-то сама хорошая — показывать пользователям только ту рекламу, которая им интересна. Не просто ретаргетинг, когда тебя преследует однажды просмотренный товар, а по-настоящему интересна. Приближается лето — вот тебе реклама туров на Алтай, и так далее. Это востребовано индустрией, там много денег и еще не решенных задач.

Сейчас я открыл компанию, мы входим в партнерские отношения с несколькими стартапами, помогая им реализовывать их идеи. Консалтинговая модель, когда эксперт берет почасовые деньги за советы и технические работы, на мой взгляд, убивает индустрию. Партнерство же более плодотворно. Этим путем мы и идем.

А до этого ты был…

Порядка 7 лет я проработал в компании “Тамтэк”, закончил там руководителем регионального офиса.

Ты довольно долго работаешь в компании, все устраивает, а потом бах — и открываешь собственную. Зачем?

Конфуций сказал, что нельзя избавиться от проблем, можно сменить одни проблемы на другие. Занимаясь одним делом, ты рано или поздно упираешься в потолок нерешаемых или неприятных задач и начинаешь хотеть избавиться от них радикально. Ну и это всегда было моей целью — так организовать жизнь, чтобы получать деньги не от того, как много ты работаешь, а от того, как хорошо ты работаешь, насколько правильные решения принимаешь, видишь тренды развития вокруг себя.

Сколько твоей компании, как она называется?

На какой-то момент нам надо было регистрировать ООО, думать было некогда, и мы назвались “Архитекторы решений”. Компании как таковой несколько месяцев.

То есть еще рано говорить об успешности?

Да. Я еще в Тамтэк переходил с идеей, что надо самому определять, как и что делать. Определенная возможность для этого была, но с ростом численности сотрудников для любой компании становится более важно единообразие, следование всеми одним правилам.

Работа директора филиала—  это сказочная должность. Есть свобода в выборе персонала, в формировании атмосферы офиса, развитии ребят. Но постепенно ограничения всей компании привели к тому, что реализовывать то, что интересно, лично мне стало невозможно.

Есть сиюминутная ситуация, в которой находится компания, и мой анализ происходящего, и вытекающие из этого анализа действия. Если этот анализ и видение не находят понимания на уровне компании, то независимо от должности, смысл моей работы исчезает. Может, кто-то умеет по-другому, я вижу так.

Какие у вас планы и перспективы, что заставляет тебя думать, что вы добьетесь успеха в этом формате работы?

Есть два подхода: нацеленность на успех и нацеленность на избегание неудач. Парни, с которыми я работаю, весьма востребованы на рынке, по 2-3 предложения на руках у них есть у всех. И если наша идея и не сработает, то их будущее как профессионалов вовсе не туманное и не печальное. Так что тут ситуация, в которой ты не можешь потерпеть неудачу, а значит обречен на успех.

Это ты говоришь с точки зрения команды.

Организация — это и есть команда. Если она не удовлетворяет запросы и потребности ее участников,  то это какой-то мухлеж, а не компания.

Это необходимое, но не достаточное условие стабильной организации. Почему ваша организация как целое будет успешна?

Есть продуктовый подход, когда компания развивает и продает собственный продукт. Есть сервисный, когда у нас есть квалифицированные специалисты, и мы по какой-то ставке почасовой их продаем. Есть мнение, что для этих моделей нужны очень разные люди, но на самом деле нужны люди, способные к продуктовой разработке, и с консалтингом они справятся. У нас именно такая команда.

Мы строим стратегию развития вокруг стартапов, с которыми мы вступаем в партнерские отношения,  вместе растем и добиваемся успеха. Плюс есть подушка безопасности в виде почасового консалтинга в областях, в которых мы являемся экспертами. И еще у нас есть продукт, связанный с рекомендательными сервисами, и мы его тоже развиваем и продаем.

Если мы говорим про такой успех, например, как выход на глобальный рынок, то у нас он есть в виде связей с заказчиками из Европы и Америки, которым интересно то, что мы делаем. Опять же, наш рынок — рекомендательные сервисы — прошел пик иллюзий и разочарований, стал просчитываемым, и более или менее понятно, как он будет развиваться.

В чем специфика и сила вашего продукта?

Два основных направления. Первое — так называемая нативная реклама. Ее отличие от баннерной в том, что она выглядит как контент сайта. Главный плюс для рекламодателя в том, что пользователь не воспринимает ее как рекламу, и она проходит технические и психологические защитные фильтры. Преимущество для издателя в том, что она не портит внешний вид сайта и при этом позволяет зарабатывать деньги, местами очень неплохие. Второе это RTB — подход, в котором полностью автоматически торгуются показы на той или иной рекламной площадке, и умные системы постоянно оценивают, сколько стоит это рекламное место, с какой вероятностью пользователь кликнет на объявление, и т.д. И мы должны научить эту систему отличать пользователя, которому интересны тапочки, от того, кто хочет новый компьютер, чтобы показать ему правильное объявление и получить переход.

То есть вы каждому партнеру ставите свою систему и учите ее на уникальных данных пользователей?

По сути, да. Рекомендательная часть этой системы работает следующим образом: она понимает, что нужно показать пользователю, сканирует контент сайта и в блоке “рекомендация” вставляет нативную рекламу

В этом продукте что ваше?

Практически все, включая алгоритмы машинного обучения.

Круто. Сколько вас?

Сейчас порядка 11, если считать всех, кто работает над проектом.

Чуть-чуть глубже в планы? Какую часть мира вы планируете захватить, к чему это приведет?

Самый первый этап — выход на достаточный безусловный доход и перевод поддержки системы от программистов к администраторам. Я планирую выйти на этот уровень в течение полугода.

Мы не планируем сильно расти и увеличивать количество людей в команде. Продажами в том или ином виде занимаются наши партнеры, и сейчас этого достаточно. Если вдруг мы дойдем до ситуации, когда в данном продукте все уже написано и программистам нечего делать,  мы найдем что-нибудь еще, чем будем заниматься параллельно.

А если окажется, что в рамках работы над вашим проектом вам нужно не 11, а 50 человек?

Бэлл сказал, что нет такой задачи, которую 500 инженеров решают, а 50 — нет. Если вдруг нам понадобится 50 человек, значит, мы делаем что-то не то.

Ну это не техническая, а оптимизационная задача. Может оказаться, что вы можете сделать все вдесятером за 2 года, или командой в 50 человек за год. Второе дороже, но бывают ситуации, когда через 2 года это решение уже не нужно никому.

Я верю в то, что для создания чего-то по-настоящему нового нужны не гигантские структуры, а правильное ядро людей. Им я и занимаюсь.

Если бы появилась инженерная задача, которую мы сами решить не можем, я бы точно так же отдал ее другим партнерам, которые на них специализируются.

В чем специфика этой команды, которую ты собрал, почему правильно посвящать столько времени именно ей? В чем ваша сила?

Непростой вопрос. Я вообще не очень люблю ярлыки. В какой-то степени да, мы просто инженерная команда людей, работающих вместе. С другой стороны, в хорошей команде люди друг друга дополняют, и как складывается эта команда — это какая-то магия, хоть про это и написано много толстых книжек. Часто дело решает просто случай, который сводит тебя с нужным человеком.

Нет магии в командообразовании. Это всегда результат кропотливой осмысленной работы.

Я про другое хотел сказать.Мы все ориентированы на конечный результат, решение задач, а не на “просто программирование”.

То есть все в команде достаточно зрелые, чтобы смотреть за задачу в целом.

Они даже способны переформулировать задачу, поняв, где и как мы можем заработать больше. Мы работаем не за зарплату, а за те деньги, которые приносит продукт.

Твоя роль в этом всем какая?

Она многогранна. С одной стороны, 20 лет опыта в айти не выкинешь, и он много где пригождается. С другой стороны, все больше и больше сил у меня уходит на общение с внешним миром, чтобы поговорить с теми, кто о нас еще не слышал, объяснить, что мы можем и умеем.

Кто определяет облик продукта, которым вы занимаетесь?

Есть ядро продукта, есть его внешнее представление. Мы серьезно вкладываемся в то, чтобы эти вещи были разнесены и ядро не менялось в зависимости от тех или иных модификаций. При этом в интерфейсе под каждого партнера мы что-то меняем.

А внутренний владелец? Должно же и ядро как-то развиваться.

Тут у нас так называемое групповое владение. Решения принимаются коллегиально, видение направления разделяют все члены команды.

Есть ли что-то еще важное?

Есть некоторые вещи, которые очень хочется сдвинуть на уровне сообщества айти. Мне патологически нравится общаться с умными людьми, а в айти их большинство, и мне кажется, они должны уметь отличать информационный шум от настоящих событий и новостей, а также анализировать события и делать выводы. Зачастую слой именно таких людей в обществе производит по-настоящему значимые перемены.

Конечно, профессиональное сообщество помогает распространению хороших практик, дает шанс не совершать ошибки, которые кто-то уже совершил и осознал, и этим способствует росту профессионализма своих участников и в итоге развивает индустрию. С другой стороны, если перейти от профессионального сообщества к обществу вообще, образованным и хорошо информированным людям с аналитическим складом ума легче отделять здравые идеи от популизма, истерии и прочего информационного шума. Если будут какие-то позитивные перемены в обществе, то, скорее всего, благодаря им.

Мне кажется, ты несколько идеализируешь айтишников в плане “способности отличить”.

Может быть. В сообществе, например, очень распространены мифы о том, что в других странах намного лучше жить и работать. У нас несколько человек ездили в Нью-Йорк. Так вот они, пока не съездили, не верили мне, что центр Нью-Йорка грязнее центра Саратова.

Нет, если человек хочет уехать и добивается своей цели, это замечательно. Просто хотелось бы, чтобы люди в своих желаниях опирались на реальную картину мира, а не на мифы.

Окей. Цель понятна, что ты делаешь для ее достижения?

Мало делаю. Читал лекции в СГУ, недавно перестал. Пока работал в Тамтэке, получалось поддерживать Youcon Event Group. Пока непонятно, что еще можно сделать.

Пока по факту не получается сообщества айтишников. Разнообразие слишком велико.

В Омске есть хороший опыт создания профильного сообщества из разных компаний — можно поучиться, как надо делать и как не надо.

Вернемся. Есть общая тенденция к миграции, особенно у наиболее хороших специалистов, и хочется эту проблему решить как-то комплексно. Например, давать возможность поездить по миру и посмотреть, как там реально живется, чтобы пропал романтический налет в вопросах эмиграции. С другой стороны, для части сообщества причины недовольства кроются в бытовой и организационной неустроенности, которые можно устранить, только если будут серьезные сдвиги в обществе в целом. Именно поэтому формирование профессионального сообщества я считаю важным.

Есть много умных людей, для которых Саратов — это депрессивная часть депрессивной России. Ты же говоришь, что это не так.

Саратов точно не депрессивный. Независимо от состояния экономики можно сказать точно: меняют жизнь к лучшему те, кто что-то делает, а не те, кто всем недоволен. И мне кажется, что уезжающие не сделают те страны лучше,  за них это будет делать кто-то другой.

Нельзя уехать от проблемы. Контекст поменять можно, но ты сам останешься тем же. Проблема понятна, просто сейчас у тебя на ее решение нет времени и сил.

Да. Но если кто-то будет решать,  я поучаствую. Вот недавно отдал на лето детей в школу ШМИТ в Омске,  хотя жить я оттуда переехал в Саратов. Там университетские ребята помогают школьникам, там очень живая и вдохновляющая атмосфера. Родители готовы платить очень хорошие деньги за обучение, еще чуть-чуть участвует правительство области, но это не суть.

Те же айти-субботники в Омске проходят небрендированно, а тут, например, они больше с ЭПАМ ассоциируются. На самом деле митапы нужны для самого сообщества профессионалов, чтобы люди могли обмениваться знаниями и знали, к кому пойти по тому или иному вопросу.

Практика саратовских митапов показывает, что без участия компаний делается очень мало или не делается вообще. Причем компании не столько деньгами в этом всем участвуют, сколько временем своих специалистов, которые готовят и проводят доклады. И ассоциация “митап-компания” проходит сама собой, даже если с ней целенаправленно бороться.

Чему и как ты учишься?

На своих ошибках, преимущественно.

Расскажи про самую большую ошибку или вторую по величине.

Однажды в авиакомпании Боинг возникла необходимость ускорить выход в релиз. Он состоял из большого числа систем, и был выстроен хороший механизм поэтапной интеграции и проверок, что все работает нормально. И вот менеджер моего проекта со стороны Боинга приходит с требованием добавить новый функционал, не сдвигая сроков, и дает мне карт-бланш — “делайте что хотите, но запрос выполните”. Мы собрались с менеджерами тестирования и аналитики, посмотрели варианты, единственное, что можно было сделать — отложить интеграционное тестирование с одним из блоков. Получаем на это добро от всех, кроме почему-то менеджеров того блока, чью интеграцию мы сдвинули. Мы молодцы, сделали все, что нужно, уложились в сроки, но дефект в функционале третьего приоритета, который даже не проверялся,  на интеграции поставил колом весь релиз, и мы из этой ситуации долго и с болью выбирались. В итоге это стало подтверждением известного тезиса, что локальная оптимизация — источник всех бед в сложных системах.

О чем еще ты хотел бы поговорить?

Не знаю, много вариантов. Про проектное управление, теорию ограничений. Обучение молодых специалистов, подходы к решению слабоформализованных задач…

Ох, какие темы хорошие. Но они все большие, может быть, в другой раз попробуем. Скажешь что-нибудь читателям?

Для меня хоть в менеджменте, хоть в айти — да в любом деле — важнее всего профессионализм. Мне хотелось бы видеть движение сообщества в сторону повышения профессионализма, чтобы вокруг были люди, которые с одной стороны, достаточно хорошо знают свою область до действительно сложных и глубоких вещей. А с другой стороны, обладают широким кругозором и имеют представление о том, как идут процессы на соседних с ними участках.